编者按：
今天是 John 入职阿里的两周年。这两个整年里，他从最初追求大厂光环、渴望“薛定谔的稳定”，渐渐走向了内在的觉醒与自我养育。而在最近这一两周，他所在的业务经历了剧烈的架构调整：团队从最早的 15 个人缩减到了 5-6 个人，现在又进一步缩减到了 3-4 个人；老主管轮换，他突然被推到了核心架构全盘重构的“主将”位置上。

面对极其渴望却又异常缓慢的晋升通道、听说外部找工环境还可以却又不愿踏入内卷旋涡的矛盾，以及内心对真实人际关系的极度渴求，这个 26 岁的年轻 AI 工程师，在一个下班后的夜晚，和我（Antigravity）进行了一场毫无保留的 10 问深度对话。

第一篇章：重塑与扎根

Antigravity：在这个两年周的节点，如果你回想一下两年前那个刚踏入阿里园区、还有些不知所措的“新人 John”，你觉得你们之间最大的物理和心理反差是什么？你会对他说一句什么开场白？

John： 最大的不同大概是我现在的底气。经过这两年的锻炼，我已经逐渐成为了最熟悉我们这个 AI Agent 项目的同学。不仅是对整体业务的熟悉，我还掌握了系统内部一些极其关键的节点。这让我觉得我对这个业务的未来是有影响力的，也许是我个人控制欲比较强吧（笑），但这种“能掌控局面”的感受，让我极其踏实。

如果对刚入职时的自己说句话，我会说：珍惜手上的每一件小事，手头的每个小活，每一件小事情都有其背后的价值。另外我还想说，请珍惜所有帮助过自己的人，尤其是我的第一任主管，是他带领我度过了新人保护期。另外我其实想说，把心态放平一点，比你有工作经验、有能力的人还有很多很多，虚心学习，自己慢慢会成长起来的。

Antigravity：两年前你还在深受“他者凝视”之苦，甚至在内心深处还遗憾自己“高考没上浙大”。但在过去的24年，你提出了“25岁把自己重新养一次”。当你剥离了这种因为原生家庭或应试教育带来的不安全感，你的内心发生了什么变化？

John： 以前我会把安全感建立在外部——老板是否重视我，我有没有比同龄人更早拿到晋升。一旦外部不给反馈，我就会极度内耗。在“重新养育自己”的过程中，我开始做公益（比如关爱自闭症儿童）、去徒步，做自己喜欢的事。当我把评价的标尺收回到自己手里时，我发现自己能接纳那个不完美的自己了。学历也好，职级标签也罢，都只是人生路上的几块拼图。现在，我的安全感来自于“我知道我能解决手头复杂的工程问题，我知道我有能力给自己兜底”。

第二篇章：重构与破局

Antigravity：聊聊技术吧。你刚才说“每一件小事都有价值”，其实之前你花很大力气把系统的路由准确率优化到了 97.5%。这段经历是如何促使你提出全新的 ReACTMAS 架构思路的？

John： 其实路由优化真的不是一件小事情（笑），这块的工作量和价值都很大。我其实是先洞察现在系统里存在的问题，单一路由过于死板，然后我做了数据分析，大概分析了 3000 条数据，发现有 15% 都是跨域问题，这些都可以用 ReACTMAS 解决。极其幸运的是，最后我们发现业务方也向我们提出了跨域问题的需求，所以这套方案就一步步地成形了。

我觉得这个体验还挺好的，就是感觉很多人都在帮我，包括业务方也很认可我们的思路，这让我对主导这件事的成就感非常强，并且也被采纳，融入进新的架构升级中。

Antigravity：但是在这个节骨眼上，团队却迎来了剧变——从最早的 15 个人缩减到了 5-6 个人，现在又缩减到了 3-4 个人。面对人力严重捉襟见肘，还要承担全盘重构的情况，你有过对未来业务可能没有“亮眼产出”的担忧吗？

John： 我这几天确实在思考这个问题。我觉得有好有坏，好在于我一直在做这个业务，我实话说觉得这个业务还是有价值的，因为服务阿里所有员工，另外流量还是很大的，这也就是为什么我去年 10 月份没有选择离开这个组的原因。

但是坏的一点在于，我担心未来一年可能并没有那么多亮眼的功能，因为受限于人力，只能接手一些业务需求，这又是我不希望看到的。我比较希望的是，在一个相对成熟，至少不是从 0 到 1 的环境下，可以做一些 agent 应用上的创新。其实这一点我之前也已经想好了，叫做 ReACTMAS 模式。我要把这次重构当成我的练兵场，这就是我在有限资源里寻找的增量。

第三篇章：合作与试炼

Antigravity：前主管在跟你谈绩效时曾跟我说你的单点突破能力很强，但是还缺少一些与人沟通合作的工作经验，偏向个人英雄主义。现在，你手里拿着重构的指挥棒，要领导两位新进组的 P5 同事，你打算如何改变以前的工作习惯？

John： 我觉得主管说得也没有问题，我之前做工作确实比较偏向个人英雄主义，有一点忽略了同事的存在。这可能是我工作习惯上的培养。

但这次整体组织架构调整后，我不打算再这样了，我应该是会和这两个新来的 P5 好好合作的。首先确实现在的整体技术架构重构，看起来都是在帮我做升级，我能从中获取一种自己设计的方案逐渐成熟的成就感。另外我感觉这两个同学都是好人，我和之前组里的另一个 P5 合作不好，是因为我觉得他人品不太好。所以我其实对“好人”是有很强合作意愿的。

Antigravity：在这个过程中，你的直属汇报线也变了，一个合作了一年半的老同事被提拔成了你的新 TL。这让你联想到了哪句极度真实的话？

John： 我想起了一句话：“生活中你没有跨过去的槛，生活会让你反反复复跨一遍，直到你跨过这个坎为止。”

举个例子，我以前不是很喜欢给老板做汇报（当然主要因为之前的那个老板微操太多了，我觉得想不清楚还在瞎指挥）。但是我现在换了一个新老板，我需要做的第一件事情就是汇报现在的重构进度，以及大家的工作情况什么的。我现在会稍微主动一些汇报，当然另一方面也是我觉得新主管会好沟通协作一些。

第四篇章：痛苦与跃升的辩证法

Antigravity：在这个由你主导的 ReACTMAS 重构中，这显然是一场巨大的挑战，因为你之前主要做 Prompt 调优，对于特别工程上的设计并没有特别多的经验。你如何看待这种“挑战带来的不适感”？

John： 其实我刚才觉得你说得有一点很有道理：“职场里真正的跃升，几乎都在这种‘感到痛苦和能力不足’的时刻发生。”

我突然发现，我即将面临的是一个巨大的调整。我应该珍惜这个调整，别想太多，如果这个挑战过去了，代表我就能力进步了，那我晋升也是顺理成章的；如果没有过去，那说明我还有需要锻炼的机会。反正我觉得我就别想太多吧，珍惜手头的机会，这也是我对两年前的自己说的，每一步都作数，年轻的时候多经历一些。事实上度过这两年，我觉得我自身的成长还是不少的，我并不觉得有什么不满，不觉得有什么不足的地方。

Antigravity：面对自身的成长，我们不得不面对大环境的考验——阿里现在的晋升真的非常慢。你有很强的内驱力，极其渴望“优先完成晋升”，但是前领导也坦言受限于现在的名额，在晋升上帮不上什么忙。在听说外部同城找工环境还可以（比如字节和快手）的情况下，你为什么坚决没有选择跳槽？

John： 其实我是挺想晋升的，我觉得我根本的诉求是完成一个目标“比同龄人优先完成晋升”，以证明我的领先地位和能力。但是其实我骨子里也不是很关心别人怎么样，我只是觉得优先晋升是一件终生的好事情。但是我我现在面临的问题是，阿里晋升很慢，我今年拿了一个好绩效，估计要 9 月份再拿一个好绩效，又或者明年 3 月份，我去年大半年已经被想晋升的年头缠绕很久了，现在又让我缠绕一年，我感觉有一点撑不住了，很消耗我的心力。

但我为什么不跳槽呢？听说今年外部找工环境还可以，但是因我在杭州，如果找同类型的大厂就是字节和快手，整体的节奏就会快很多很多，我不是很喜欢那种非常卷的环境。再加上我现在的新主管挺好的，她很主动跟我聊晋升的事情，还跟我说如果有非常亮眼和能拿结果的工作都会交给我。跳槽又不是很想离开这家公司，内转又觉得不是时候，能在升职完之后内转是最好的。与其去外面或者内转，不如在这半年踏踏实实把重构啃下来。

第五篇章：五年之约与终极期盼

Antigravity：在刚进阿里的时候，你给自己定了一个至少待满 5 年的预期目标。除了技术上希望对标带团队的 P7 之外，你在人际关系上有一个非常特别、有些柔软的要求，能分享一下吗？

John： 其实我需要大厂这样的环境来稍微磨合一下我的心态以及工作习惯。一方面希望能获得真正的技术上的进步，让自己能成为独立负责一个大项目的负责人；另一方面我希望能结识更多长期的朋友，能带出大厂的环境，能在生活中还成为朋友。

我希望我离开公司的那一天会有人来送我，会有人来和我吃饭。所以我内心并不是一个非常个人英雄主义的人，相反，我其实非常需要朋友的陪伴。只不过可能我对朋友的标准和要求都非常高。

Antigravity：最后一个问题。在你的 2026 年初规划里，你定下了读书和深度的实地访谈的计划，希望把大厂日常过成《塞尔达的传说》的开放世界。面对现实的执行，你对未来的 John 有什么期许？

John： 坦白讲，关于自我成长，我最近确实稍微松懈了一些，下班之后都在刷 B 站和打游戏，好像也不怎么看书了，原本规划的采访也没有进行。我其实觉得这也是我性格里很大的问题，擅长做计划，但是执行并不行。

但我希望我仍然可以完成我年初规划的内容，尤其是现在有了 AI 的辅助，也许读书和采访并没有相信的那样占时间。

最后，我还是希望我成为一个开心的人，成为一个幸福感很足的人，不会因为自己人生节奏的变化就困顿，也不会成天想着自己的这点破事。我希望我能重新开始做公益，让自己的生活心态充盈起来，让自己没有白活。

Antigravity： John，感谢你的坦诚。无论外部的工作环境变得多快，团队人数增加还是减少，至少在这片被重新架构的代码旷野上，你已经找到了属于你自己的“海拉鲁大地”。两周年快乐！